אבחון (check-up) עסקי – ניתוח אירוע לדוגמא

//אבחון (check-up) עסקי – ניתוח אירוע לדוגמא

אבחון (check-up) עסקי – ניתוח אירוע לדוגמא

הניתוח בוצע על חברה הפועלת בשוק המקומי, על בסיס מענה לכ – 60 שאלות.

התשובות למכלול הפרמטרים נתנו ע"י הבעלים המייסד.  הניתוח בוצע באמצעות מודל האבחון החדשני.

 

רקע
החברה היא בבעלות פרטית ופועלת בתת ענף בתחום מוצרי החשמל.
שיעור סך ההכנסות עלה מכ – 4 מיליוני ₪ ב – 2015 לכ – 6.5 מיליוני ₪ ב – 2016 ובשנת 2017 הסתכמו ההכנסות בכ – 8.5 מיליוני ₪. תחזית ההכנסות לשנת 2018 (ותכנית העבודה של החברה ) עומדת על 11 מיליוני ₪.

הפעילות העסקית נשענת על הון עצמי של הבעלים ועל תזרים המזומנים השוטף (כמעט ללא כל היזקקות לגיוס הון חיצוני). לחברה יש מלאי מוצרים המספיק ל2-4 חודשי מכירה. התרומה השולית (הפער בין מחיר המכירה למחיר העלות ) נע בין 28% לכ – 35%. הרווחיות התפעולית של החברה נעה בין 6% לכ – 8.5%.

בחברה עובדים בסה"כ 8 עובדים (מתוכם 3 בני משפחה) האחראים על תחומי מפתח של הפעילות.  בחגים או בעת קיום אירועי מכירה מיוחדים מגויסים 2 – 4 אנשי מכירות והדגמות נוספים.

המוצרים הנם מוצרי החשמל ומיועדים לסייע באחזקה והניקיון (בעיקר של דירות ובתים פרטיים). תמהיל המוצרים צר למדי ונשען על 4 פריטים עיקריים ואלו מהווים למעלה מ-85% מסך ההכנסות הכוללות של החברה. לאף אחד מהמוצרים בתמהיל אין יתרון תחרותי ברור ולגבי 3 (מתוך 4 המוצרים המובילים) ניתן לומר כי הם לקראת סוף שלב הבגרות.

אין לחברה תכנית להרחבת תמהיל המוצרים למרות ההכרה בסיכון הכרוך במגוון הצר ובאורך החיים החזוי של תמהיל המוצרים הקיים. בעלי החברה משקיעים בבחינת מוצרים נוספים ובהרחבת תמהיל המוצרים הקיים אבל טרם התקבלה החלטה מחייבת עליה ניתן לבנות תכנית עסקית, שיווקית ותפעולית.

אין בחברה מערך שיווק ומכירות עצמי. החברה מוכרת את מוצריה באמצעות רשתות מוצרי החשמל המובילות ופרוסה (באמצעותם) בכל הארץ. פעמיים בשנה משתתפת החברה בירידי מכירות (באמצעות 2 רשתות חשמל מהמובילות) בהם יש אמנם עליה בכמות המכר אבל העליה ברווחיות קטנה משמעותית. לחברה אין כמעט פעילות שיווקית ומכירות ישירה.

העבודה באמצעות רשתות החשמל המתמחות מעמידה חלק לא קטן מההכנסות לסיכון עסקי בטווח הבינוני והארוך. שיעור הפחת (אובדן/נזק) עומד על כ – 6% מההכנסות ברוטו. היעדר פעילות של מכירה ישירה / מקוונת מהווה נקודת חולשה עד כדי איום תפקודי בטווח הבינוני והארך.

החברה איננה ממותגת והמוצרים לא נתפסים כבעלי יתרון תחרותי מובחן. החברה משקיעה כ – 1.5 מיליון ₪ כל שנה בשיווק ופרסום המוצרים ובמבצעי קד"מ.

התחרות בתחום מוצרי החשמל חריפה מאד ומשפיעה ישירות גם על תת-תחום הפעילות בו פועלת החברה. בתת-תחום הפעילות הזה קיים מתחרה מוביל עם מותג חזק ומבודל. המתחרה המוביל גדול פי 3.5 מהחברה והמותג המוביל נתפס כעדיף ע"פ כל התחליפים בתחום. כל המתחרים האחרים (4 ) הם מתחרים קטנים העושים שימוש במחיר (הנמוך) ככלי הנעה עיקרי.

האבחון העסקי

 

סיכום ממצאי הניתוח

  •  לפירמה יש עוצמה פיננסית ומקורות הון עצמיים אבל היא פועלת במאפיינים בעלי סיכון מעל הממוצע.
  • מבנה ההון שלה, הרווחיות העסקית והרווח התפעולי טובים (מעל הממוצע בענף בו היא פועלת).
  • לפירמה אין היתרון התחרותי מובחן ואין לה ערך מיתוגי בכלל. כל ההשקעות אשר בוצעו (בעיקר בפרסום) השפיעו על קידום המכירות אבל לא יצרו בידול מובחן בקרב הצרכנים ו/או גורמי הביניים.
  • המגמות החזויות בתחום הפעילות מצביעות על צמיחה חזויה אבל קיים חשש מיציבות חלק מגורמי הביניים (רשתות השיווק המתמחות) עליהן נשענת כיום הפעילות העסקית.
  • לפירמה אין ביטחון בקיום הסכמי התקשרות עם ספקים לטווח הארך.
  • הפירמה איננה מנצלת את המצב הפיננסי להרחבת תמהיל המוצרים ולבניית מערך שיווק ישיר ובלתי תלוי בגורמי ביניים (רשתות שיווק מתמחות) ולפיכך ההזדמנות המוערכת נמוכה מאד ופוגמת בהערכת שוויה.

 

וקטור האסטרטגיה

 

תמצית האסטרטגיה העסקית-שיווקית המומלצת

על יסוד ניתוח ושקלול נתוני הפעילות של הפירמה נראה כי בטווח הקצר והבינוני ( עד שנתיים וחצי ), מומלץ לפעול במאפיינים של מדיניות הגנתית. תמצית משמעויות המלצה זו הן:
1. הכנת תכנית עבודה להגדלת המכירות (לכ-20 מ' ₪ בשנה) ולהגדלת הרווח התפעולי.
2. מומלץ לצמצם את ההוצאות לפרסום ומיתוג (ב-50% לפחות). נתח השוק הקיים אינו אטרקטיבי מספיק להשקיע בבנית מיתוג מוביל בקרב הצרכנים. על יסוד ניתוח SWOT כמותי מפורט מומלץ להשקיע בבידול נתפס בקרב גורמי הביניים ובוודאי בערוץ מכירה מקוון של הפירמה.
3. במקום השקעות בפרסום ומיתוג (לקהל הרחב) מומלץ להשקיע משאבים בפעילויות קידום מכירות וביצירת בידול בנקודות המכירה.
4. מומלץ לצאת מנקודות וערוצי מכירה אשר מהווים סיכון ו/או אינם מייצרים את הרווח הרצוי.
5. מומלץ לנצל את מקורות ההון הקיימים להרחבת תמהיל המוצרים וליצור גיוון בכמות ספקי הסחורות. מומלץ להגיע תוך 12-18 חודשים למצב בו יהיה איזון כלשהו בין הספקים מחד והתפלגות המכר בסוגי המוצרים.
6. חשוב מאד ליצור פעילות מכירה ושיווק ישירה מבוססת על תשתיות דיגיטל תוך שיפור ניכר ברווחיות וגם תוך הקטנת הסיכון הכרוך בעבודה עם גורמים המצויים בסיכון פיננסי-עסקי.

2018-07-17T09:20:55+00:00